【中玻網(wǎng)】編者按：

　　宋志平是中國上市公司協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)、中國企業(yè)改變與發(fā)展研究會(huì )會(huì )長(cháng)。他曾經(jīng)領(lǐng)導中國建材集團和國藥集團成為世界500強企業(yè)。

　　本文是宋志平在2020正和島新年論壇暨新年家宴上的演講，有刪節。

　　2020年，經(jīng)濟學(xué)家都在討論增長(cháng)率，我們企業(yè)家要討論做什么、怎么做？這是企業(yè)家的本分——既要抬頭看路，還要埋頭拉車(chē)。

　　我過(guò)去在央企做了40年，上個(gè)月剛卸任，現在做中國上市公司協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)。在上市公司協(xié)會(huì )里，有3770多家A股公司，其中2/3是民營(yíng)企業(yè)。但無(wú)論上市還是非上市，大家關(guān)心的就是我們未來(lái)做些什么？

　　我想跟大家分享的是：2020年，企業(yè)要做正確的事。

　　從工業(yè)革命到現在，我們一直處在什么樣的市場(chǎng)中呢？我覺(jué)得可以概括為兩點(diǎn)：

　　一是，在一個(gè)需求不斷擴張的市場(chǎng)中；

　　二是，在一個(gè)龐大的籌備管理系統中。

　　在這個(gè)過(guò)程中，我們注重的就是效率，效率高地滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。

　　但是，現在社會(huì )發(fā)生了巨大的變化。我們進(jìn)入到一個(gè)高科技時(shí)代，充滿(mǎn)了不確定性。圍繞這么多“不確定性”，做企業(yè)只有管理是不夠的，必須引入另一個(gè)概念——那就是經(jīng)營(yíng)。

　　管理是正確地做事，經(jīng)營(yíng)是做正確的事。

　　經(jīng)營(yíng)是面對不確定性的環(huán)境、不確定性的創(chuàng )新、不確定性的經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)行選擇和決策。正確做事關(guān)注的是效率，做正確的事關(guān)注的是效益。

　　怎么做正確的事？2020年，我有5點(diǎn)建議：

　　第1點(diǎn)建議，就是要堅守主業(yè)。

　　不論大企業(yè)，還是小企業(yè)，其實(shí)難的就是選業(yè)務(wù)，選好一個(gè)業(yè)務(wù)之后，難的是堅守。過(guò)去這一年，我接觸了大量上市公司，大部分出了問(wèn)題的公司是出在盲目擴張，沒(méi)有堅守主業(yè)。

　　其實(shí)，要做好一個(gè)企業(yè)需要10到20年的時(shí)間；如果做好，需要30到40年的時(shí)間。

　　大家說(shuō)，你這是怎么算出來(lái)的？不是算出來(lái)的，我是做出來(lái)的，因為我做中國建材，我做北新建材，這些企業(yè)都是堅守了40年時(shí)間，才由小到大，把它做到大部分國家第1。也就是說(shuō)，我們必須要堅守一個(gè)業(yè)務(wù)，把它做到很好。

　　對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，我的建議是要做隱形桂冠。

　　隱形桂冠就是窄而深地去做。我們的業(yè)務(wù)不是很寬泛，但是我們做得非常之深刻、非常之深入；我們的業(yè)務(wù)個(gè)頭不是很大，但是市場(chǎng)要做得非常廣。我覺(jué)得，這是我們應該聚焦的。

　　美國作家柯林斯曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本《基業(yè)常青》，書(shū)中的企業(yè)樣本有不少先后倒下了。后來(lái)他又寫(xiě)了一本《再造優(yōu)越》，分析它們?yōu)槭裁磿?huì )倒下，其中有5個(gè)因素：

　　一、狂妄自大；

　　二、盲目擴張；

　　三、漠視危機；

　　四、尋求救命稻草；

　　五、無(wú)聲無(wú)息倒下。

　　現在你去看，我們有一些企業(yè)，重復了當年美國人犯過(guò)的錯誤。就是說(shuō)盲目擴張，而不是在自己的主業(yè)里進(jìn)行發(fā)展。“吃一塹長(cháng)一智”，這是應該汲取的沉痛教訓。

　　第二點(diǎn)建議，就是有效的創(chuàng )新。

　　20年前講創(chuàng )新，大家都知道什么叫創(chuàng )新。現在講創(chuàng )新，很多人都不清楚，為什么呢？講得太多了，眼花繚亂的創(chuàng )新，盲目的創(chuàng )新。

　　創(chuàng )新是要有目的的創(chuàng )新。德魯克說(shuō)，有目的的創(chuàng )新可以使我們的風(fēng)險降低90%。也就是說(shuō)，創(chuàng )新過(guò)程中，必須要思考，創(chuàng )新到底是什么原因？找到了什么機會(huì )？有什么樣的目標？用什么樣的模式來(lái)進(jìn)行創(chuàng )新？

　　必須先研究，然后謹慎地進(jìn)行創(chuàng )新。

　　創(chuàng )新有風(fēng)險，但風(fēng)險可以回避。創(chuàng )新機會(huì )很多，但是模式可以選擇。

　　這幾年，我在各地看了不少企業(yè)都在搞高科技，其實(shí)高科技不容易，高科技需要大量資金投入，需要很長(cháng)的孵化時(shí)間。比如說(shuō)做藥企，一個(gè)新藥需要10年時(shí)間，10億美金投入，不是隨隨便便就可以做的事情。

　　我們很多企業(yè)，做的可能不一定是高科技，也可能是中科技、低科技，甚至零科技，像商業(yè)模式創(chuàng )新，雖然在技術(shù)領(lǐng)域沒(méi)有太大打破，但仍是非常巨大的創(chuàng )新。

　　第三點(diǎn)建議，就是優(yōu)異優(yōu)價(jià)的競爭。

　　多少年以來(lái)，我們習慣低成本、低價(jià)格、拼價(jià)格的競爭，但今天社會(huì )從高速增長(cháng)進(jìn)入到高質(zhì)量發(fā)展，這樣的競爭已經(jīng)不適合了。今天，希望我們的價(jià)格是穩定的，希望我們能做到高質(zhì)高價(jià)、優(yōu)異優(yōu)價(jià)。

　　質(zhì)量是有成本的，所以“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”很難做到，但是市場(chǎng)可以接受優(yōu)異優(yōu)價(jià)。

　　大家去看德國的產(chǎn)品，很多就是優(yōu)異優(yōu)價(jià)，質(zhì)量好價(jià)格也很好，不會(huì )簡(jiǎn)單地降價(jià)，所以德國的工業(yè)一直都很好。

　　我以前在北新建材做董事長(cháng)，臨走時(shí)候，北新建材的同志們說(shuō)，“宋總，請您給我們留下幾句話(huà)”，我就留下了八個(gè)字——質(zhì)量上上，價(jià)格中上。

　　現在北新建材，一直堅守著(zhù)這八個(gè)字，2018年稅后利潤24億多。北新建材的石膏板價(jià)格是較高的，質(zhì)量也是較好的，高等工程都是指定買(mǎi)它的石膏板。

　　所以，我們的競爭理念要進(jìn)行調整，走質(zhì)量的道路，而不是走低質(zhì)、低成本、低價(jià)格的道路。

　　第四點(diǎn)建議，就是機制的改變。

　　說(shuō)到機制，大家都覺(jué)得，民營(yíng)企業(yè)有天然的市場(chǎng)機制，我說(shuō)不見(jiàn)得。

　　機制并不是民營(yíng)企業(yè)能夠天然帶來(lái)的，機制來(lái)源于企業(yè)家（所有者）的開(kāi)明程度。它實(shí)際上是一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，無(wú)論國企還是民企，都存在機制的問(wèn)題。

　　什么叫機制？機制就是企業(yè)的效益與經(jīng)營(yíng)者、技術(shù)骨干和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。

　　也就是說(shuō)，企業(yè)的效益好了，給做事的人的利益也多了。就是這么一個(gè)簡(jiǎn)單的事情，卻不見(jiàn)得人人都能想清楚。

　　2018年我去拜訪(fǎng)任正非，他說(shuō)，華為的利潤，有3份是給經(jīng)營(yíng)團隊、技術(shù)骨干和員工的，只有1份是給所有者的。

　　2018年我也去過(guò)萬(wàn)華，萬(wàn)華是國企，做得好也是因為機制。它有兩點(diǎn)很特別：

　　第1點(diǎn)是，員工持股20%，國有持股20.6%，員工持股幾乎和國有持股相當；

　　第二點(diǎn)是，它有技術(shù)分紅權，技術(shù)人員如果創(chuàng )造了好技術(shù)，就能提成15%，一提就是5年。

　　所以，萬(wàn)華發(fā)展得很好，2018年有640億的收入，160億的利潤。我們戴的眼鏡片是高等的樹(shù)脂，世界只有三個(gè)企業(yè)能做，煙臺萬(wàn)華就是其中之一，為什么？因為它有創(chuàng )新的機制。

　　我舉了民營(yíng)企業(yè)的例子，華為，國有企業(yè)的例子，萬(wàn)華。我想說(shuō)，無(wú)論民企也好、國企也好，有一個(gè)共同的改變目標——機制。

　　當我們遇到困難時(shí)，首先要反思的就是內部機制。

　　很多人說(shuō)華為的崛起是因為5G，但我認為重要的是這兩點(diǎn)：一是有任正非這樣的企業(yè)家；二是有財散人聚的機制。機制是核心的，也是較好的。

　　1993年，我做北新建材廠(chǎng)長(cháng)的時(shí)候，幾千人發(fā)不出工資，整個(gè)工廠(chǎng)奄奄一息。我問(wèn)大家，你們?yōu)槭裁炊疾缓煤酶赡兀繛槭裁匆惶鞎?huì )有幾百人遲到早退呢？

　　員工跟我說(shuō)，宋總，我們已經(jīng)好多年沒(méi)蓋過(guò)房子了，我們也好多年沒(méi)漲過(guò)工資了。

　　我一聽(tīng)就明白了，原來(lái)是這樣。我后來(lái)放了兩個(gè)氣球飄到天上，第1個(gè)上面寫(xiě)著(zhù)“房子年年蓋”，第二個(gè)寫(xiě)著(zhù)“工資年年漲”。

　　就這么兩個(gè)口號，點(diǎn)燃了員工心中的火，使一個(gè)窮困潦倒、幾乎破產(chǎn)的企業(yè)，變成了一個(gè)上市公司。

　　回想起來(lái)，當時(shí)我三十多歲，還很年輕，比不上那些老廠(chǎng)長(cháng)們水平高，但我讀懂了大家的心，讀懂了員工們究竟想的是什么。

　　這就是機制的作用。我常說(shuō)，對一個(gè)企業(yè)而言，如果農業(yè)生產(chǎn)體系制，就不需要神仙；如果沒(méi)農業(yè)生產(chǎn)體系制，神仙也做不好企業(yè)。

　　我覺(jué)得馬云、馬化騰、任正非都是企業(yè)家，都不是神仙，都是普通的人，只不過(guò)是他們都選擇了良好的內部機制。

　　第五點(diǎn)建議，就是穩健發(fā)展。

　　這里面有三句話(huà)：

　　第1句，穩健中求進(jìn)步。

　　這句話(huà)不是我說(shuō)的，是李嘉誠90歲退休時(shí)給員工一封信中的話(huà)。做企業(yè)只想進(jìn)步、不穩健，不行；只穩健不進(jìn)步也不行。所以企業(yè)家要在穩健和進(jìn)步中尋求平衡。

　　第二句，發(fā)展中求質(zhì)量。

　　我們進(jìn)入了一個(gè)質(zhì)量時(shí)代，從高速度到高質(zhì)量。

　　第三句，變革中求創(chuàng )新。

　　要在變革中看看我們的創(chuàng )新點(diǎn)是什么，要不停地去創(chuàng )新。

　　以上這5點(diǎn)，就是我給大家2020年的建議。希望大家都能去做正確的事情。