【中玻網】A君原在一家咨詢公司就職，在一次項目結束之后被客戶方老總看中，遂重金聘請過去擔任副總經理。此君意氣風發(fā)，大有不成功便成仁的態(tài)勢。與大多數職業(yè)經理人一樣，A君新官上任三把火，靠前把火就燒在了直管部門的一位領導的頭上，據說這個人當初是盼著坐他的位置的，但是能力畢竟差了點，A君趁著一個新項目的機會開始打壓自己的對手。然而，三個月后，A君腹背受敵，處于孤立無助的態(tài)勢，下面的人“非暴力不合作”，眼看著問題馬上就要火燒眉毛了，A君一籌莫展。不到一年，A君灰溜溜地打道回府。
　　
　　類似這樣的例子數不勝數，職業(yè)經理人高收入、高職位的背后是非常高的壓力與壯志難酬的窘迫。而后是相關人士、學者的哀嘆：中國缺乏職業(yè)經理人的土壤！但是事情總是要做的，良好的開始是成功的一半，筆者在這里拋開外部環(huán)境的問題，從職業(yè)經理人空降到企業(yè)的靠前步來探討“空降兵”自身如何在企業(yè)中得到良好的發(fā)展與生存。
　　
　　“空降兵”的靠前步要從認識環(huán)境開始
　　
　　“空降兵”是用來做什么的？記得一部電視劇中有一句經典的臺詞“空降兵就是用來被包圍的”。職業(yè)經理人空降到一個新的環(huán)境中后，會發(fā)現(xiàn)環(huán)境的惡劣嗎？會重新認識自己的使命嗎？沒有人做過這樣的調查，但是從職業(yè)經理人上任后的靠前步，還是大概可以看出些端倪的。
　　
　　現(xiàn)實戰(zhàn)場上的空降兵降落后的靠前步不是去打擊敵人，而是熟悉環(huán)境（這在空降之前就已經開始了，而職業(yè)經理人估計很少會像真實的空降兵那樣用心去理解環(huán)境）、建筑防御工事，然后才是考慮進攻或者阻擊敵人的事情。職業(yè)經理人呢，好一點的是上任之初就立馬投入到解決問題的工作當中去，次一點的便是趁著高層的賞識開始轟轟烈烈的改造運動，較差的是人頭都還沒數清就開始排除異己了。
　　
　　從上面的對比不難看出，職業(yè)經理人獲得聘任進入一個新的環(huán)境之后很容易被暫時的成就沖昏頭腦，不愿意花時間，下功夫去了解所處的環(huán)境，不愿意發(fā)現(xiàn)或者不愿意承認自己面臨的艱難。職業(yè)經理人較終是要靠結果來說話的，結果就是業(yè)績，如果業(yè)績是很容易出來的，那企業(yè)還要花大價錢從外面找一個“外來人”做什么？其實從靠前天起，職業(yè)經理人就無時無刻不面臨著挑戰(zhàn)，只不過是一開始的時候有高層的信任，有下面人的奉承，很多職業(yè)經理人只會看到未來的美好前景，卻忽略了腳下的艱辛。
　　
　　認識環(huán)境需要從學習文化開始
　　
　　一個企業(yè)的文化是企業(yè)環(huán)境的整體表現(xiàn)，什么樣的文化決定了什么樣的行為受到鼓勵，什么樣的行為要受到懲罰，文化進而就決定了解決問題的方式是什么樣的，什么樣的業(yè)績是受到歡迎的，以及獲得業(yè)績的方式。
　　
　　AMT咨詢認為，對于職業(yè)經理人來說，文化意識決定觀念，觀念意識決定心態(tài)，心態(tài)意識決定行為，行為意識決定習慣，習慣意識決定未來。文化是人或企業(yè)的較高綱領和境界，它是人或企業(yè)區(qū)別于其他同類的根本特質。職業(yè)經理人能改造的較高層面就是觀念意識。
　　
　　兩種不同的風格放在一起必然會存在沖突，如果職業(yè)經理人在開始工作之前不了解這一點的話，很容易把大量的精力和時間花在調和兩者的差異之上的。而不幸的事情是，在一開始沒有看清所處環(huán)境的文化特點之前，大家都往往會堅持自己的觀念，甚至是在認識之后，很多職業(yè)經理人也會強硬推行自己的方式。結果大多數都是碰得頭破血流，等到后面再想轉過彎，再來調和的時候，發(fā)現(xiàn)已經太遲了，原來的土壤已經沒有了：高層的不信任與下面人員的懷疑使得較終不歡而散。
　　
　　更加不幸的是，文化適應很少得到企業(yè)和職業(yè)經理人的重視，因為一談到文化大家就說太虛了，文化本身也確實是難以量化的問題。但是，這并不代表著職業(yè)經理人沒有辦法去學習文化。
　　
　　學習文化而不是改造文化
　　
　　真實的空降兵不會考慮去改變環(huán)境，他們只會想著如何非常大化地利用環(huán)境去完成任務。但是空降的職業(yè)經理人很少會把這一條作為一個指導原則，卻干了很多改變文化的蠢事，只有回過頭來的時候才發(fā)現(xiàn)自己原本是可以利用現(xiàn)有的特點來達成自己的業(yè)績目標的。
　　
　　學習文化首先需要樹立這樣的概念，利用文化而不是試圖去與文化作斗爭，甚至是在企業(yè)請你過去幫助他們改變文化的時候，都需要慎重考慮這個問題。在執(zhí)掌通用的歲月里，斯隆形成了一套鮮明的職業(yè)經理人的理念。這些理念有些已廣為人們所接受，如管理是一種職業(yè)、經理人是職業(yè)化的、職業(yè)經理人有其“客戶”——企業(yè)。他要讓自己的興趣服從于客戶的意愿，對客戶負責是“職業(yè)化”的特征。進一步分析，興趣也可以看作是職業(yè)經理人本身文化的組成部分，是選擇順從還是改造呢？
　　
　　企業(yè)在聘請職業(yè)經理人有哪些假設條件呢？如果沒有考慮內部環(huán)境變化的這個問題，大部分的企業(yè)聘請職業(yè)經理人的時候潛意識的一個假設就是：在現(xiàn)有的環(huán)境下達成目標。
　　
　　學習文化的核心是“制度與人”
　　
　　不少的職業(yè)經理人抱怨不能很好地獲得高層的信任，企業(yè)不能很好地按照制度來運行。其實是他們學習文化不到位，沒有搞清楚一個關鍵的問題：企業(yè)文化的特性是以流程為導向還是以人為導向？
　　
　　沒有的理由說解決問題、創(chuàng)造業(yè)績一定是需要靠流程與制度，何況很多企業(yè)的文化本來就是以人際關系為導向的。而學習企業(yè)文化的核心就是認清楚企業(yè)中“制度與人”的關系。
　　
　　在一些企業(yè)中，所有的一切都必須嚴格按照既定的程序來進行，而有的企業(yè)則更多地依賴于里面的人。比如，在寶潔和強生，工作目標都是經過嚴格的規(guī)劃流程來制定的，但是兩家公司的執(zhí)行方式卻正好相反。寶潔的管理人員主要借助于具體的流程與制度，而強生的帶領者們則更多地依賴于人際關系。如果我們只憑兩家公司制定目標的流程類似就以為他們的企業(yè)文化也類似，就會很容易陷入困境。
　　
　　對于職業(yè)經理人來說，以流程為導向還是以人為導向不是他們所能夠決定的，職業(yè)經理人需要決定的是如何創(chuàng)造出更好的業(yè)績，而首要的是如何能夠在新的環(huán)境中生存下去，再好的計劃和方案也是需要人來執(zhí)行的，更是需要時間來證明的。